Nell’articolo precedente è stato trattato come la rete, pilastro fondamentale nella comunicazione, fra le persone e fra le persone e sistemi automatici, deve essere resa anche robusta e sicura, in grado di reggere questo ruolo “sociale”.
In questo articolo analizzeremo alcuni scenari collaborativi basati sulla nuova interoperabilità resa possibile dalla rete. Partiamo da una considerazione della situazione attuale con gli effetti della pandemia.
Una situazione VUCAniana
La situazione che si è venuta a creare in seguito alla pandemia è Volatile, Incerta, Complessa ed Ambigua (il concetto espresso dalla sigla VUCA, come spiegato in dettaglio in questo articolo).
Uno dei modi per affrontarla è organizzare il proprio lavoro in modo adattabile ai cambiamenti (agile), calcolando opportunamente i margini dei rischi che si corrono e decidendo quali sono affrontabili.
Nell’articolo precedente è stato rilevato quanto accaduto durante la pandemia con la necessità di remotizzazione di molti lavori. Ma quali sono, oggi, grazie alle infrastrutture esistenti o in corso di realizzazione, i lavori realmente remotizzabili?
I lavori fisici (ad esempio aziende alimentari o manifatturiere) richiedono la presenza in loco. Esperimenti di lavori svolti da robot controllati/supervisionati a distanza sono ancora agli albori, anche se con risultati promettenti.
Mentre i lavori in cui l’oggetto è l’informazione sono (almeno in linea di principio) tutti remotizzabili già con la tecnologia di oggi. Ecco alcuni esempi di questi lavori:
- Amministrazione (gestione finanziaria, del personale, acquisti, vendite…).
- Banche ed assicurazioni.
- Comunicazione e informazione (giornali, radio, televisione…).
- Pubblica amministrazione (in teoria, purtroppo nella pratica, almeno in molti casi, mancano organizzazione ed infrastrutture adatte…).
- Servizi fiscali (CAF, contabilità, commercialisti…).
- Consulenze legali, organizzative…
- Formazione aziendale.
- Sviluppo informatico.
- Progettazione e design di prodotti (senza la fase di prototipazione “fisica”).
I componenti del lavoro
Per meglio capire ora serve esaminare nei dettagli il lavoro che agisce sulle informazioni. I lavori sono molti diversi fra loro, ma in generale troveremo al loro interno:
- attività ripetitive (procedurizzabili),
- attività non ripetitive (comunque improntabili a linee guida) tra cui fondamentali sono quelle creative, come per esempio il design di prodotti e soluzioni, e il problem solving,
- attività di coordinamento all’interno di un gruppo di lavoro e fra gruppi di lavoro,
- attività di relazione con un cliente o con un fornitore.
E, semplificando ulteriormente, avendo come obiettivo la pianificazione del lavoro entro un gruppo, più o meno ampio, le attività possono essere suddivise in:
- Attività individuali “pure”, ossia compiti che possono essere svolti in autonomia da una sola persona, che può quindi decidere, rispettando la scadenza del lavoro, come allocarle nella propria agenda; esempi di queste attività vanno dal disbrigo di pratiche, alla registrazione di fatture, alla realizzazione di disegni cad, alla scrittura di componenti di codice sorgente (software)…
- Attività di coordinamento/confronto (tipiche le riunioni), ossia compiti che richiedono l’inserimento nella agenda di diverse persone (potenzialmente molte), con un orario preciso ed una durata; la riunione con un cliente può entrare in questa categoria.
- Attività di lavoro a due/tre persone che richiedono l’inserimento in agenda di poche persone e possono anche essere decise su necessità immediate; un esempio può essere la collaborazione fra una persona con esperienza maggiore ed una con esperienza minore per un compito che quest’ultima deve svolgere per la prima volta; una intervista ad un cliente per raccogliere le specifiche di progetto può rientrare in questa categoria.
In questo schema, per semplicità, sono comprese solo le attività “lavorative produttive”. Il rapporto informale fra le persone e quindi attività come il pranzare insieme o il “trovarsi alla macchinetta del caffè”, che possono essere fondamentali per il buon rapporto fra le persone, non sono qui considerate.
In casi molto particolari il gruppo di lavoro può, in autonomia, dividersi gli incarichi che corrispondono alle singole attività svolte da una sola o da un numero molto limitato di persone. È l’approccio tipico degli standard di sviluppo Agile come SCRUM. In (molti) altri casi è il coordinatore (capo ufficio/capo area) che decide come assegnare l’insieme degli incarichi alle varie persone che fanno parte del gruppo di lavoro.
Anche nel caso in cui il gruppo di lavoro collabori in remoto tutte le attività sopra descritte possono essere comunque svolte con efficienza. Alcuni strumenti tipici del mondo agile come la “bacheca di status” (Scrum Board o Kanban Board, per esempio), che indicano la situazione istantanea del completamento dei vari incarichi e, quindi, del lavoro nel suo insieme, sono in questo caso indispensabili per dare a tutti i componenti del gruppo di lavoro l’indicazione dello status.
Micro riunioni periodiche (ad esempio, tutti i giorni al mattino, in un quarto d’ora) in alcuni casi possono essere un complemento utile, E, soprattutto, occorre una buona coordinazione per l’assegnamento degli incarichi alle persone e una gestione “ferrea” delle riunioni cui partecipano tante persone: una riunione ha un “gestore”, un’agenda, un insieme di obiettivi ed un tempo entro il quale si devono prendere decisioni sugli obiettivi stessi. Le riunioni come “momento di esibizione”, svolte in remoto hanno molto meno senso…
L’esperienza ha dimostrato che nella maggior parte dei casi, se esiste anche un rapporto di fiducia fra i membri del gruppo di lavoro, il modo di operare in remoto sopra descritto è quello in cui si raggiunge il massimo dell’efficienza.
Il “centro di servizio”: umano, artificiale o ibrido
Se fino ad ora abbiamo considerato un team di lavoro che fa parte di una organizzazione che ha adottato il lavoro da remoto ben organizzato, ora passiamo a “generalizzare” il tutto, con riferimento al modello della azienda vista come insieme di centri di servizio.
A livello del gruppo di lavoro, ogni membro è un “centro di servizio” che svolge il proprio ruolo rispetto agli altri ed al coordinatore, completando gli incarichi uno dopo l’altro. A livello di divisione (o dell’intera piccola azienda) ogni gruppo è un centro di servizio che svolge incarichi “più grossi”, ripetitivi o non. A livello di azienda questa svolge un servizio rispetto all’ecosistema dei propri clienti e fornitori.
Quindi l’idea del centro di servizio è applicabile (con gli opportuni adattamenti) indipendentemente dalla scala, dal singolo individuo entro il suo gruppo ad agglomerati molto più grandi.
La rete e gli strumenti tecnologici rendono ora possibile la delocalizzazione di questo modello, con la creazione di gruppi (o di gruppi di gruppi) distribuiti entro una nazione, un continente o il mondo.
E, allo stesso tempo, i servizi cloud di
- Piattaforme per il lavoro condiviso;
- Sistemi di archiviazione ed elaborazione dati e documenti (Big Data e dintorni…);
- Sistemi di Intelligenza Artificiale on-demand,
rendono possibile la dotazione di risorse di calcolo ed elaborazione dati, nonché piattaforme per la creazione di servizi applicativi per clienti finali per questi gruppi.
Diventa quindi possibile, ad esempio, avendo un progetto ben pianificato e buoni coordinatori del lavoro (Project Manager e non solo…) costruire un’azienda (startup) raccogliendo nel mondo specialisti dei ruoli necessari e dotarli delle infrastrutture cloud con cui potranno interagire fra loro, stando ognuno nel proprio paese. Ovvero realizzare attraverso la rete delle interazioni tra persone e strumenti IT, di durata variabile da pochi giorni a molti anni, avendo un obiettivo di business.
Questo approccio non è nuovo ed anzi è stato applicato più volte con successo nel tempo, per esempio nel mondo dello sviluppo distribuito open source di sistemi come Linux, Apache ecc…, oppure nel mondo dei comitati tecnici di sviluppo delle norme UNI, come quello delle professioni tecniche non regolamentate di cui faccio parte, costituiti quasi sempre da team completamente delocalizzati e che operano ed effettuano riunioni periodiche pianificate tramite le infrastrutture IT messe a disposizione dall’ente. Insomma, un approccio che esiste e funziona, grazie soprattutto all’azione dei coordinatori operativi dei gruppi.
Le conseguenze per le singole persone e per le piccole aziende di servizi
E ora vediamo cosa significa questo in pratica per singoli professionisti o piccole e medie imprese italiane che offrano servizi.
Intanto la possibilità di competere in toto su un mercato molto più ampio di quello locale, entrando a fare parte di progetti più grandi cui prestare la propria opera specialistica, facendo valere le proprie esperienze specifiche. Ancora una volta è importante comprendere che premessa indispensabile è il saper lavorare entro gruppi di persone o di aziende in remoto e attraverso piattaforme cloud.
Questa è la generalizzazione del fenomeno, già in atto da alcuni anni, in cui alcune aziende IT hanno trasformato proprie soluzioni software in servizi cloud vendibili come SaaS (Software-as-a-Service) ampliando enormemente il proprio mercato. E che, magari, diventano singoli componenti di sistemi più ampi come l’universo Office365.
Il farsi conoscere attraverso contatti, anche “personali”, ottenibili con strumenti come LinkedIN (ovvero “interoperare” con i propri potenziali clienti), diventa allora uno dei canali necessari per poter operare in questo mercato, come definito, ad esempio, in .
Approcci alla vendita come il freemium (servizio livello base gratuito, con dei plus apprezzabili a pagamento), possono essere usati da giganti come Google così come da aziende molto più piccole.
L’altra faccia della medaglia è data dal rischio della scomparsa delle “nicchie geografiche” di mercato. Ossia, se si compete sul mercato internazionale attraverso la rete, si è un singolo professionista o una singola azienda in mezzo a tanti. Ed è necessario:
- Avere forti competenze specifiche per il proprio lavoro.
- Saperle presentare in modo efficace.
- Stabilire relazioni dirette con i propri clienti e diventare loro “partner”, all’interno di filiere di servizi costruite attraverso la rete
- Essere molto organizzati nella scelta dei propri fornitori, usando tutti gli approcci basati sulla gestione del rischio, per evitare che un problema del fornitore possa diventare un problema per il proprio cliente.
- Operare in modo agile, valutare periodicamente il proprio posizionamento sul mercato e la propria offerta rispetto alla evoluzione del mercato stesso.
E stare attenti alle trappole, come alcuni marketplace ove la regola è il prezzo più basso. Servizi professionali degni di questo nome non possono essere erogati al ribasso e un cliente che cerca solo il prezzo più basso per un servizio importante per il proprio business corre enormi rischi. In generale potremmo definire questo con il principio di rispettare il lavoro altrui e fare rispettare e valere il proprio, entro un contesto di gestione oculata del rapporto costi-benefici.
In questo contesto l’organizzazione interna di un’azienda deve essere per forza agile e adattabile, le persone devono operare per obiettivo, pianificando traguardi realistici rispetto alle proprie capacità e forze. Il pensiero “io voglio vedere i miei collaboratori in azienda” (anche se in questo momento non ci sono lavori da fare), per cui vengono mantenuti gli straordinari il sabato mattina “per mantenere abituate le persone” è oggi, semplicemente, un nonsenso (e non solo nel mondo dei servizi online).
E un giovane (o una startup) che voglia crescere in questo contesto deve essere estremamente deciso e buone capacità di apprendimento continuo . E chi vuole cambiare lavoro o entrare in circuiti internazionali deve, come già detto anche prima, curare molto il proprio modo di apparire, soprattutto su piattaforme professionali come LinkedIN . E per questo servono sia soft skill, sia hard skill, soprattutto il saper gestire bene il proprio tempo e le proprie energie, per “interoperare” in modo costruttivo (di relazioni) ed efficace (per il business) con i propri clienti e fornitori.
Alcune esperienze di consorzi entro distretti industriali, in cui le aziende mettono in comune alcuni servizi, come ad esempio l’amministrazione contabile o la gestione del personale, riducendo i costi, devono essere generalizzate ed entrare nel modello presente, per far superare uno dei limiti più diffusi delle aziende italiane: la dimensione troppo piccola.
Alcuni scenari
Durante il lockdown insieme ad un collega abbiamo realizzato una consulenza per una importante azienda di Torino. Le riunioni di definizione iniziale del lavoro sono state fatte su piattaforma cloud, in collegamento ciascuno dal proprio “ufficio di casa”. Attraverso la stessa piattaforma abbiamo condiviso i documenti e gli altri elementi della consulenza che venivano via via prodotti con il nostro referente, il quale aveva quindi una visione precisa dell’avanzamento dei lavori. Durante le riunioni periodiche lui ci dava il feedback, stabiliva chi altro doveva essere coinvolto. In poche giornate abbiamo realizzato il servizio di consulenza richiesto con soddisfazione del cliente.
Una mia attività di formazione e coaching di Project Management per un gruppo di lavoro di un cliente, iniziata prima in aula, è poi proseguita con successo online nei mesi del lockdown e anche dopo, con le persone collegate dalle proprie case, sia per le sessioni di formazione sia per quelle di coaching.
Prendendo spunto da questi, così come da altri casi reali, ecco uno scenario possibile. Una persona lavora per un’azienda di Londra da Parma (o da altre città italiane, purché servite da un buon collegamento in rete), inserito in un team internazionale con gli altri partecipanti che lavorano a distanza da vari paesi europei e non. Il team usufruisce di strumenti cloud per la realizzazione del proprio lavoro, in particolare di un grosso sistema di analisi dati basato sull’intelligenza artificiale disponibile come S.a.a.S. e collocato negli USA. La persona svolge il proprio compito seguendo una organizzazione del lavoro come quella presentata sopra. Anche se il lavoro è molto impegnativo riesce (in media…) a gestire la propria giornata dividendola fra il lavoro e le altre parti (famiglia, tempo libero…). E questi sono sicuramente aspetti vantaggiosi.
Ma esistono anche svantaggi:
- L’orario: le riunioni periodiche del team avvengono a orari “strani” (nel caso di Londra la differenza di fuso orario è solo 1 ora, se l’azienda fosse negli USA le ore potrebbero diventare fra 6 e 9…). Questa non è certo una novità, come ben sanno tutte le aziende italiane che lavorano molto con l’estero. Già nel 2000, durante il progetto di un grande sistema di E-Commerce in cui ero uno dei gestori, due riunioni di coordinamento la settimana avevano luogo tra le 18 e le 19 essendo il partner coinvolto in tali riunioni situato in California, con 9 ore di differenza di fuso orario.
- “Agendizzazione” dei rapporti all’interno del gruppo di lavoro: le persone svolgono il proprio compito individuale, partecipano alle riunioni e al lavoro in piccoli gruppi, sempre online e secondo le pianificazioni; tutto è improntato alla massima efficacia ed efficienza per raggiungere gli obiettivi; si possono sviluppare rapporti che vadano oltre il semplice lavorare insieme solo al più con le persone con cui si lavora in due o al massimo in tre… e comunque molto difficilmente i rapporti saranno allo stesso livello di profondità che si avrebbe nel caso di presenza fisica nello stesso luogo.
Questo scenario mostra un possibile modo di lavorare. Nel prossimo futuro tante persone lavoreranno in questo modo, tante altre in modo ibrido (parte in ufficio, parte a casa), altre ancora proseguiranno nel recarsi nel luogo “fisico” di lavoro. In tutti i casi però, per far fronte alla situazione generale sempre più VUCAna, serviranno organizzazione e buona interoperabilità interna nei gruppi di lavoro.
Bibliografia e Approfondimenti
Valentina Vandilli – LinkedIn Formula: La formula rapida per potenziare il passaparola e trovare clienti attraverso LinkedIn
Marta Basso – La duplice alleanza. Aziende e startup insieme per l’innovazione
Silvia Vianello – The Proven Secret of an Outstanding LinkedIn Profile: How to Speed Up Your Social Media with AI
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