Il valore della flessibilità vista come competenza da allenare e condividere anche nell’organizzazione del lavoro. Di Giulio Destri.

Giulio Destri

Giulio Destri

Digital Transformation Advisor & Innovation Manager ● Business Coach & Trainer ● Business Analyst & ICT Project Manager.

Tra i Valori derivati dai tag di Calvino, il presente articolo prende spunto dal Valore della Flessibilità. Questo termine, secondo il dizionario Treccani, un significato letterale e diversi figurati:

  1. la proprietà o la caratteristica di essere flessibile, facilità a piegarsi,
  2. in senso fig., facilità a variare, a modificarsi, ad adattarsi a situazioni o condizioni diverse

Ad esempio:

  • adattarsi con flessibilità alle circostanze della vita;
  • flessibilità di macchine, apparecchiature, sistemi elettronici, ecc., ampia possibilità di utilizzazione e di adattamento a condizioni diverse d’impiego;
  • flessibilità di un sistema economico, la variabilità della sua configurazione reale per effetto di variazioni avvenute nei suoi elementi determinanti, e anche la sua capacità di adattamento a mutamenti della situazione.

 

In questo articolo ci occuperemo della flessibilità nel mondo del lavoro e delle aziende in generale, proseguendo il tema dei due articoli precedenti.

 

Il lavoro e la sua organizzazione in attività.

Come in parte già descritto nell’articolo sulla agilità, le attività lavorative, in qualunque contesto, possono tipicamente dividersi in due grandi categorie:

 

  1. Attività ripetitive, svolte secondo regole più o meno rigide, organizzate in sequenze, che devono essere svolte idealmente producendo sempre lo stesso risultato (ad esempio il prodotto, nel caso delle aziende manifatturiere), oppure con parametri di azione simili (ad esempio, il tempo necessario per espletare una pratica, come aprire un conto corrente bancario per un cliente, dovrebbe non superare una determinata soglia) e rispettando appropriati criteri di qualità del risultato ottenuto;
  2. Attività non ripetitive, a loro volta suddivisibili tra:
    • Attività che si svolgono una volta sola o molto di rado, come per esempio l’assunzione da parte della persona che viene assunta;
    • Attività necessarie per affrontare emergenze;
    • Attività orientate alla progettazione e realizzazione di nuovi prodotti o nuovi modi di lavorare;
    • Attività orientate in generale alla realizzazione di cambiamenti, di cui le precedenti sono casi particolari.

 

Per molto tempo, soprattutto nella pubblica amministrazione, nei comparti amministrativi delle aziende, in alcuni casi anche in quelli produttivi, si è posta l’enfasi sulle attività ripetitive e sulla loro organizzazione in procedure, più o meno rigide.

Questo ha portato ad un modo di concepire il lavoro in termini di una sequenza di operazioni, in cui ognuno ha un compito preciso, stile catena di montaggio. In casi estremi, ad esempio, questo porta alla parcellizzazione delle competenze: in un ufficio ognuno conosce i propri compiti e qualora manchi la persona che svolge abitualmente un compito nessuno è in grado di svolgerlo in sua vece.

Questo tipo di problema non è solo italiano, ma in Italia assume talvolta conseguenze paradossali per il fatto che non viene gestito, ad esempio, tramite una organizzazione in cui almeno due persone sono in grado di svolgere un compito, per cui il malcapitato cliente o cittadino si sente dire “Richiami (o torni) domani, quando il/la collega che si occupa di questo sarà presente”.

Anche l’inserimento delle procedure entro un sistema di gestione della qualità ISO9001 spesso è stato vissuto nelle aziende come una procedurizzazione burocratica del lavoro e nulla più, tralasciando i due importantissimi aspetti di analisi del rischio e impostazione del miglioramento continuo.

 

Sii flessibile per non perire.

La situazione economica corrente non ci consente, almeno nei settori produttivi e dei servizi, di mantenere questo modus operandi. Consideriamo due esempi, tratti da casi reali incontrati nella mia attività di consulenza organizzativa:

 

  1. Azienda manifatturiera, che produce prodotti principalmente per il mercato estero. Negli anni è stato necessario impostare un cambiamento radicale, passando da una visione procedurale orientata alla pura produzione di prodotti prefissati ad una visione basata su progetti, in cui si segue un metodo di analisi delle necessità del cliente e si riesce ad impostare rapidamente una produzione ad hoc. Questo ha consentito non soltanto la sopravvivenza dell’azienda, ma anche la sua espansione anche in anni di crisi, occupando nicchie di mercato dove aziende più grandi e strutturate non avrebbero convenienza ad operare.
  2. Azienda che fornisce servizi di elaborazione e gestione documenti per grandi clienti. Dovendo rispettare condizioni di livello di servizio sempre più stringenti imposte dai clienti esistenti l’azienda ha cambiato il proprio modo di lavorare, inserendo analisi del rischio e flessibilità entro i gruppi di lavoro e, soprattutto, costruendo un metodo di adattamento rapido a circostanze mutevoli. Questo ha consentito sia di espandere il proprio campo di azione verso nuove tipologie di clienti, sia di reggere bene all’impatto della pandemia.

 

Che lezione possiamo trarre da questi esempi? Che, in un contesto VUCAniano come quello corrente, dove mercati, situazione economica ecc… cambiano molto rapidamente, la capacità di cambiare ed adattarsi è fattore chiave per la sopravvivenza di qualsiasi azienda, così come dell’intero sistema-paese Italia.

In un contesto VUCAniano come quello corrente la capacità di cambiare ed adattarsi è fattore chiave per la sopravvivenza di qualsiasi azienda, così come dell’intero sistema-paese Italia. Condividi il Tweet

 

Come costruire la flessibilità professionale.

Nelle aziende è necessario “procedurizzare il cambiamento”, ovvero costruire metodologie ripetibili, basate sugli standard internazionali di Business Analysis, Risk Management ad una situazione e di Project Management. In questo modo si organizza la gestione del cambiamento, e si possono affrontare le problematiche associate aumentando la probabilità di ottenere successo negli obiettivi legati al cambiamento stesso.

Nelle aziende è necessario “procedurizzare il cambiamento”, ovvero costruire metodologie ripetibili, basate sugli standard internazionali di Business Analysis, Risk Management ad una situazione e di Project Management. In questo modo si… Condividi il Tweet

Ovviamente il cambiare verso la “gestione del cambiamento continuo” è un processo che deve partire dall’alto, ossia avere l’appoggio, quando non addirittura l’organizzazione, da parte della direzione e/o della proprietà. E questo pone diverse necessità:

  • In primis di cultura aziendale: nel panorama italiano purtroppo le conoscenze degli importanti ambiti sopra citati e dei relativi standard di è ancora troppo poco diffusa
  • In secondo luogo di flessibilità mentale dei decisori: se un’azienda ha ottenuto successo nei decenni precedenti operando sempre in uno stesso modo, non c’è alcuna garanzia che continuare ad operare nello stesso modo sia ancora foriero di successo, entro un mondo che cambia; in sostanza questo significa superare la cultura del “si è sempre fatto così” per affrontare un modo di pensare più flessibile. Ove questo cambiamento mentale si è verificato, sono nate le eccellenze italiane che il mondo ci invidia, come Dallara e Loccioni.

 

Il cambiamento di modo di pensare non deve essere limitato ai decisori, ma anche alle persone che svolgono il lavoro. E va gestito adeguatamente nel suo verificarsi.

 

Flessibilità mentale e zona di confort: superare lo stress del cambiamento

Negli anni scorsi si è parlato tanto di uscire dalla propria zona di confort, di mettersi alla prova, di essere adattabili, di essere imprenditori di sé stessi, di essere motivati…

Purtroppo in molti casi questi si sono rivelati essere meri messaggi pubblicitari, che in alcuni casi non hanno sortito l’effetto sperato nelle persone che hanno tentato di applicarli alla propria vita e in altri addirittura hanno prodotto dei danni.

In tutte le cose è necessaria gradualità: così come atleti come Marcel Jacobs o Martina Caironi non arrivano ad ottenere i loro risultati in un attimo ma con un duro allenamento, così è necessario “allenarsi” al cambiamento con una giusta gradualità. Come spiegato in questo articolo, da cui è tratto il grafico sotto riportato, la sfida, nel caso corrente traducibile con la distanza della novità da quello che sappiamo fare o comunque abbiamo già affrontato, non deve essere eccessiva.

 

 

L’analisi neurologica ed ormonale associata alla PNEI ha dimostrato che, quando si esce dalla zona di confort, esiste un ambito ristretto in cui la sfida del nuovo produce ormoni positivi e quindi può essere vista come una “gara” con gli aspetti positivi che questo comporta. Ma, se ci si allontana troppo dalla propria zona di confort (il che nella figura sopra indicata può essere visto come uscire dalla “striscia” dell’apprendimento sul campo per entrare nell’area dello stress) lo stress può produrre tutta una serie di problemi, specialmente se ripetuto nel tempo. La ristrettezza dell’ambito intorno alla zona di confort in cui non si ha ancora stress può essere ulteriormente diminuita da fattori quali:

  • Convinzione che le cose devono rimanere costanti (si pensi ad esempio ad impiegati nella pubblica amministrazione che hanno sempre svolto lo stesso lavoro per decenni).
  • Convinzione che una volta finite le scuole e/o l’università si può smettere di imparare e vivere di rendita (purtroppo trasmessa molto spesso nei decenni precedenti).
  • Paura per il nuovo, per il diverso, spesso alimentata volutamente da campagne politiche e/o da mass-media solo in cerca di audience.
  • Messaggi distorti sul cambiamento, quali “tu sei responsabile di tutto quello che accade” o “se vuoi fortemente una cosa la otterrai senz’altro” (magari non considerando lo sforzo che questo richiede e gli impatti su altri settori della vita…).
  • Senso di responsabilità per la propria famiglia, che dipende dal proprio stipendio.

 

Pertanto come può e deve procedere una persona per “allenarsi al cambiamento”: con riferimento alla figura sotto mostrata, come un atleta, deve individuare i limiti della zona di confort ed esplorare gradualmente la zona della sfida, per capire:

  • quale livello di sfida, con uno sforzo accettabile, è affrontabile e permette di raggiungere gli obiettivi
  • quale livello di sfida può anche non portare a raggiungere gli obiettivi, imparando anche ad analizzare il rischio
  • provando ed allenandosi entro questi limiti, espandere progressivamente la propria zona di confort, senza raggiungere il livello dello stress se non per momenti limitati.

 

Chiaramente questo processo richiede motivazione. Entro l’azienda questa deve essere costruita in modo opportuno da un’azione coordinata di direzione, organi di gestione e ufficio risorse umane.

Nella vita personale le persone che devono imparare ad affrontare il cambiamento possono farlo tramite formazione o seguendo percorsi di coaching appositi, che tengano presente anche vincoli cui le persone sono sottoposte, come impegni familiari, problemi di salute e, soprattutto, lo status quo e le esperienze precedenti delle persone stesse.

Occorre imparare ad essere flessibili. Ma questo va fatto con gradualità, seguendo un percorso che considera anche la propria situazione di partenza. Condividi il Tweet

In sostanza occorre imparare ad essere flessibili, a cavalcare il cambiamento come fa il surfista con l’onda. Ma questo va fatto con gradualità, seguendo un percorso che considera anche la propria situazione di partenza.

Al prossimo articolo,

Giulio Destri


CREDITS IMMAGINI

Immagine di copertina (rielaborata):
ID Immagine: 151684996. Diritto d'autore: peshkova
ID Immagine: 140463509. Diritto d'autore: melnyk58

“Il nostro pensiero leggero, rapido quanto esatto, ben visibile - qui e altrove – in una molteplicità di modi, coerentemente dedicato al genio italiano che, circa trent'anni fa, se ne è andato, lasciandoci in dono le sue opere memorabili: Italo Calvino, e le sue indimenticabili Lezioni americane.”

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