Accuratezza e lavoro: la cura nell’esecuzione come metodo per raggiungere gli obiettivi. Di Giulio Destri.

Giulio Destri

Giulio Destri

Digital Transformation Advisor & Innovation Manager ● Business Coach & Trainer ● Business Analyst & ICT Project Manager.

Tra i Valori derivati dai tag di Calvino, il presente articolo prende spunto dal Valore dell’Accuratezza. Chiediamo aiuto al prezioso dizionario Treccani per l’insieme dei significati di questo termine. E troviamo:

  1. Cura attenta e assidua nel compiere qualche cosa.
  2. Esecuzione accurata (di lavoro, di opera ecc…).
  3. Talora usato, impropriamente, come sinonimo di precisione.

 

Collegando fra loro queste varie definizioni, possiamo indicare con accuratezza la qualità di eseguire compiti o realizzare obiettivi con cura, impiegando al meglio le proprie capacità, per ottenere il risultato migliore possibile dati circostanze, risorse a disposizione e vincoli. O, se vogliamo, di fare in modo che quanto dipende da noi venga eseguito con la massima cura e porti al risultato migliore possibile.

Accuratezza: la qualità di eseguire compiti o realizzare obiettivi con cura, impiegando al meglio le proprie capacità, per ottenere il risultato migliore possibile Condividi il Tweet

In questo articolo ci occuperemo del significato dell’accuratezza entro il mondo del lavoro e delle aziende in generale, proseguendo il tema degli articoli precedenti.

 

Lavorare per obiettivo.

Come già trattato nell’articolo sull’agilità (e anche in diversi articoli passati), il lavoro deve essere finalizzato ad un obiettivo. Questo comporta che a tutti i livelli (sia di chi definisce il lavoro, sia di chi lo svolge) il lavoro va concepito come un insieme di attività, collegate nel tempo e nello spazio, svolte da una o più persone focalizzato su un obiettivo. L’obiettivo può essere

  • non ripetitivo, nel qual caso le attività fanno parte di un progetto, che magari deve produrre un cambiamento;
  • oppure ripetitivo, nel qual caso le attività formano un processo, che dovrebbe essere sempre ripetuto in modo tale da ottenere gli stessi risultati con lo stesso livello di qualità.

 

Ognuno dei partecipanti al lavoro deve essere consapevole del fatto che il lavoro da lui o lei svolto contribuisce (o realizza completamente, nel caso in cui l’intero lavoro sia svolto da una sola persona) all’obiettivo ed al risultato finale. In altri termini ognuno deve fare la sua parte per ottenere il risultato finale e dalla qualità del suo contributo dipende, più o meno fortemente in base alla importanza di tale contributo, la qualità del risultato finale.

 

E la qualità del contributo da cosa dipende? Da tanti fattori:

  • Strumenti utilizzati per svolgere il lavoro e loro caratteristiche di qualità.
  • Input all’attività (nel caso di costruzione di prodotti materiali si tratta di materie prime o semilavorati utilizzati, mentre nel caso di lavoro intellettuale si tratta delle informazioni di ingresso) e loro caratteristiche di qualità.
  • Ambiente di lavoro dove opera la singola persona e sue caratteristiche.
  • Capacità ed abilità lavorativa della persona.
  • Accuratezza posta dalla persona nello svolgere l’attività (che deve essere ovviamente fattibile in base alle capacità ed abilità lavorative della persona stessa).

 

Ad esempio, un programmatore dispone delle capacità necessarie per realizzare un programma e la cura posta nello scrivere il codice influenza grandemente la qualità dell’applicazione ottenuta con quel programma.

E cosa influenza l’accuratezza? Anche in questo caso più fattori, come:

  • capacità di attenzione e di concentrazione sul compito della persona,
  • capacità di mantenimento nel tempo di tale concentrazione,
  • resistenza alla fatica della persona (la concentrazione costa energia e non può essere mantenuta per un tempo indefinito),
  • motivazione della persona nello svolgere il compito,
  • tempo assegnato per il compito di durata adeguata,
  • altri impegni ed interruzioni che la persona subisce, in particolare quando sono assegnati,
  • più risultati distinti da realizzare “simultaneamente”.

 

Come ormai dimostrato ampiamente (ad esempio, in [1]), il lavoro focalizzato su un solo obiettivo è molto più efficace rispetto al lavoro suddiviso su più obiettivi. Infatti, i tempi necessari per il passaggio mentale dallo svolgimento dei compiti relativi ad un obiettivo a quelli relativi ad un altro non sono mai zero. E, in più, si devono spendere energie mentali per il passaggio da un contesto all’altro (passaggio talvolta indicato, con un’analogia con quanto fanno i computer, come context switching). Infatti il massimo rendimento della persona si ha nello stato di flusso, dove la persona svolge un lavoro commisurato alle proprie capacità e focalizzato su un singolo obiettivo.

Il massimo rendimento della persona si ha nello stato di flusso, dove la persona svolge un lavoro commisurato alle proprie capacità e focalizzato su un singolo obiettivo. Condividi il Tweet

Allontanarsi da questa situazione, o perché il lavoro non è commisurato alle capacità o perché gli obiettivi sono molteplici, o perché i tempi sono troppo compressi rispetto al compito da svolgere produce stress e prima ancora minore accuratezza e quindi minore qualità.

 

È molto interessante notare che alcuni principi del manifesto agile tengono conto proprio dei fattori dell’accuratezza sopra indicati.

  • Ritmo sostenibile, sia rispetto all’impegno nel tempo, sia rispetto al tempo necessario per svolgere i compiti: I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere indefinitamente un ritmo costante.
  • Motivazione: Fondare i progetti su individui motivati. Dare loro l’ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidare nella loro capacità di portare il lavoro a termine. Questo tema, nello specifico, si riallaccia al concetto di fiducia come presentato nell’articolo sul lavoro agile.
  • Accuratezza e svolgimento dei compiti al meglio delle capacità: La continua attenzione all’ eccellenza tecnica e alla buona progettazione esaltano l’agilità. La semplicità – l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto – è essenziale. In merito alla seconda parte del principio, possiamo leggerla come:
    • Mantenere le attività il più possibile semplici.
    • Evitare complicazioni inutili.
    • Essere concentrati sull’obiettivo e sulla qualità del risultato che si realizza, mantenendo la strada aperta a miglioramenti e semplificazioni delle attività quando possibili.

 

Per realizzare tutto questo, sia in caso di processi, sia in caso di progetti, una volta definiti obiettivi realistici, occorre pianificare il lavoro con tempi realistici ed adatti ai compiti da svolgere, con risorse adeguate.

 

Il mondo reale e le risorse finite: la pianificazione soggetta ai vincoli.

Nella formazione sul Project Management viene spesso considerato il caso “ideale” di risorse infinite, tempi infiniti e budget infinito. È, appunto, un caso ideale proprio perché impossibile a verificarsi nel mondo reale e serve a stimolare idee sui risultati migliori possibili che si potrebbero ottenere in teoria. Ma non è mai un approccio da tenere nel mondo reale.

Nel Project Management infatti viene usato il modello del “triangolo di ferro” fra tempi, costi, estensione e qualità del risultato. Il triangolo non è estendibile e quindi un tirare troppo sui tempi implica il crescere dei costi o il diminuire della qualità.

Purtroppo, in tante occasioni, sembra che le pianificazioni di progetti o l’organizzazione di processi vengano fatte senza tenere conto di almeno uno dei fattori suddetti. Si mettono in campo troppe attività rispetto ai tempi, si sovraccarica l’agenda delle persone, si espande l’obiettivo… con il risultato di perdere in qualità di quanto si ottiene, di aumentare i tempi ed i costi. E, magari, di provocare le dimissioni e la fuga delle persone, a partire dalle migliori e più qualificate, come il fenomeno delle Grandi Dimissioni sta in parte dimostrando sul campo. In molti casi, infatti, le persone lasciano, magari senza ancora una nuova opportunità di lavoro, perché si sentono totalmente estranei rispetto ad un modo di lavorare loro non consono, o addirittura che giudicano negativo per la propria salute. E questo peggiora ulteriormente le condizioni di chi resta, favorendo un estraniamento e un calo della motivazione e dell’impegno nelle attività (e quindi, in primis, della accuratezza posta nello svolgimento delle attività stesse).

Quindi per poter garantire l’accuratezza necessaria ad ottenere il risultato ottimale servono tempi adeguati e risorse (umane, materiali, economiche) adeguate. E il risultato ottimale dovrebbe produrre il massimo valore per i destinatari del risultato stesso. Ma cosa è il valore?

 

Il valore del risultato.

Cosa significa valore? Prendendo spunto dalla definizione data in ITIL, possiamo definire il valore di “qualcosa” (e quindi di un risultato che viene consegnato) come:

  • il suo beneficio percepito o
  • la sua utilità percepita o
  • la sua importanza percepita

 

da parte del destinatario, o una combinazione di più di uno di questi fattori.

Cosa ci dice questo? Che il valore dipende fortemente dalla “percezione” del destinatario. E, quindi, che è necessario non soltanto porre l’accuratezza massima possibile nella realizzazione del risultato (materiale, come per esempio un utensile, o immateriale, come per esempio una app), ma anche porre l’accuratezza massima possibile nel comprendere, a monte, come questo risultato può arrecare beneficio e/o essere utile e importante per il destinatario.

Questo è il compito della Business Analysis, già trattata in diversi articoli precedenti. La Business Analysis deve infatti:

  • individuare i bisogni (effettivi o potenziali) dei destinatari,
  • tradurre questi bisogni in requisiti, prima di alto livello, poi sempre più precisi,
  • definire una soluzione la cui implementazione segua tali requisiti e che sia fattibile considerando vincoli esistenti.

 

E la soluzione può essere l’obiettivo di un progetto, come ad esempio un nuovo prodotto, o l’organizzazione di un processo per realizzare in modo ottimale il prodotto su scala industriale.

I passaggi necessari per raggiungere la soluzione devono essere svolti con estrema accuratezza, che è addirittura elencata tra le caratteristiche professionali che il Business Analyst deve avere negli standard internazionali di Business Analysis [2][3][4]. Il realizzare con accuratezza un risultato che non è stato progettato con accuratezza e che non è portatore di valore per i destinatari significa un insuccesso, con oltre al danno le beffe.

Ma, nel mondo VUCAniano in cui ci troviamo a vivere e lavorare, come arrivare in tempi utili ad un risultato di valore? Ancora una volta ci viene in aiuto l’approccio agile ai progetti.

 

Il concetto di MVP e l’approccio iterativo.

 

MVP o Minimum Viable Product rappresenta un prodotto

  • “Piccolo” e fattibile (dati i vincoli di tempi e costi)
  • Portatore di un valore accettabile per i destinatari

È quindi un obiettivo raggiungibile, che può procurare valore (e che quindi può essere venduto e/o consegnato) ed essere il punto di partenza per successivi sviluppi che forniranno altro valore.

 

Ad esempio, nello sviluppo di un’applicazione alcune funzionalità sono sicuramente indispensabili e il disporre di esse può rendere l’applicazione stessa usabile (spartana e senza fronzoli, ma funzionante e portatrice di un valore, seppur minimo).

E, ancora una volta, i principi agili codificano il procedere puntando ad un MVP come primo obiettivo e ad arricchirlo poi di successive funzionalità e valore. In particolare:

  • La massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando valore, fin da subito e in maniera continua.
  • Consegna frequente di soluzioni funzionanti, con cadenza variabile da un paio di settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi.

 

L’analisi delle funzionalità da realizzare secondo il metodo dello Story Mapping & Slicing di Jeff Patton prevede infatti di:

  • Individuare le funzionalità.
  • Raccoglierle in gruppi secondo la sequenza logica d’uso all’interno di una sessione di lavoro e, entro tali gruppi, dare alle funzionalità una priorità in base alla frequenza di uso.
  • Scegliere un primo insieme di funzionalità che offra il minimo necessario per gli utilizzatori della soluzione, questo sarà il MVP.
  • Definire successivi gruppi di funzionalità che saranno aggiunti nei rilasci successivi, aumentando il valore del prodotto.

Ovviamente tutti questi passaggi devono essere svolti con estrema accuratezza.

 

L’accuratezza, per garantire un buon risultato, deve essere presente in tutte le fasi del lavoro e, ovviamente, anche nel coordinamento tra le persone. Condividi il Tweet

Abbiamo quindi visto che l’accuratezza, per garantire un buon risultato, deve essere presente in tutte le fasi del lavoro e, ovviamente, anche nel coordinamento tra le persone. Per poterla applicare le persone devono poter operare in un ambito conforme alle loro capacità e che consenta il mantenimento del ritmo nel tempo.

Al prossimo articolo,

Giulio Destri


 

Bibliografia

[1] David Allen – Detto, Fatto! – Ed. Pickwick, 2001
[2] IIBA – BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) v. 3 – Ed. IIBA, 2015
[3] Stefano Orfei, Antonio Marino – Il Professionista di Business Analysis: Guida alla certificazione PMI-PBA® – Ed. PMI Central Italy Chapter, 2018
[4] UNI (Ente Italiano di Normazione) – Normativa UNI11621-2: i profili professionali dell’informatica – UNI, 2021

 


CREDITS IMMAGINI

Immagine di copertina (rielaborata):
ID Immagine: 50115462. 
ID Immagine: 75183174. 
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“Il nostro pensiero leggero, rapido quanto esatto, ben visibile - qui e altrove – in una molteplicità di modi, coerentemente dedicato al genio italiano che, circa trent'anni fa, se ne è andato, lasciandoci in dono le sue opere memorabili: Italo Calvino, e le sue indimenticabili Lezioni americane.”

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