Il processo di business
Nei due articoli precedenti abbiamo visto insieme il modello della Architettura Enterprise (adatto soprattutto a grandi organizzazioni, come ad esempio le multinazionali) e il modello dell’azienda visto come insieme di centri di servizio, più adatto all’analisi della PMI italiana. Per comprendere ora come applicare la digital transformation occorre completare l’analisi dei processi, che è – di conseguenza – il tema di questo nostro articolo.
Ricordiamo innanzututto che un processo di business (o processo aziendale) altro non è che il modello formalizzato di un insieme (organizzato e coordinato) di attività decisionali e/od operative, che agisce secondo input precisi e crea al termine del processo un output che ha un valore per il cliente.
Il cliente può essere:
- esterno all’azienda (processi sell-side), e in questo caso il processo procura direttamente ricavo all’azienda stessa
- interno all’azienda (processi in-side), e dunqueil processo garantisce funzionamenti interni.
Naturalmente esistono anche processi di ingresso (processi buy-side), in cui l’input proviene dall’esterno dell’azienda, come, per esempio, l’approvvigionamento delle materie prime. I processi, inoltre, se sono grandi e/o complessi, si suddividono in fasi, composte a loro volta da varie attività.
Se ne deduce che una fase è, in sostanza (come abbiamo in parte anticipato nell’articolo precedente) un raggruppamento di attività.
Le attività, a loro volta, si possono suddividere sia in azioni (elementari) che in operazioni, ossia micro-attività che sono considerate come un unico blocco non ulteriormente scomponibile.
Esempi di azioni possono essere l’immissione di una data in una maschera di immissione dati di un programma su PC, l’invio di una mail, lo spostamento di un utensile etc. In funzione del tipo di analisi che si sta facendo, la dimensione di un’azione può variare: in taluni contesti si può considerare come azione ciò che in altri è un’attività.
Le attività sono collegate nel tempo (in sequenza, o in parallelo e così via) e nello spazio. Un’attività di fabbricazione, ad esempio, si può svolgere in un capannone, mentre la successiva in sequenza si può realizzare in un’altra sede, rendendo necessario il trasporto dell’output risultato della prima verso la locazione della seconda richiedendo di conseguenza una necessaria attività di collegamento (e trasporto) tra le due.
Ogni processo deve avere parametri (indicatori) che consentano la misurazione delle sue attività, soprattutto in termini di performance. Esempi di indicatori sono:
- il tempo necessario per l’esecuzione dell’intero processo;
- il tempo necessario per l’esecuzione di ciascuna delle attività;
- il rapporto fra output e input (indice di efficienza);
- il rapporto fra output effettivo ed output atteso (indice di efficacia).
Se ne deduce che all’interno del processo devono esistere punti di misurazione (ad esempio il punto di inizio e quello di fine di ogni attività) che consentano di ottenere le varie e indispensabili misurazioni.
Un processo di cui non si conoscono misure non può infatti dirsi noto e tantomeno può essere governato o ottimizzato. Come visto nell’articolo precedente, inoltre, i processi possono essere espliciti e formalizzati oppure impliciti. Immaginiamo ora, nel proseguire il nostro discorso, che i processi oggetto di osservazione siano espliciti.
L’Azienda come insieme di processi
La visione dell’impresa come un insieme di processi, diffusa nelle aziende molto grandi, rappresenta la stessa come una successione di processi operativi (controllati a loro volta da processi decisionali) che vengono suddivisi fra le risorse organizzative ed umane dell’azienda stessa assegnandoli come ruoli ed incarichi.
Quest’attività richiede più strutture di controllo oltre alla la presenza di responsabili di processo (process owner) deputati al governo degli stessi.
Uno dei modelli “storici” per rappresentare tale visione è la Piramide di Anthony, la cui prima versione risale addirittura al 1965, che rappresenta i processi in modo gerarchico, suddividendoli fra strategici (destinati al governo generale dell’azienda) e tattici (atti a tradurre la strategia in attività per la sua realizzazione, come rappresentato in figura.
Ad esso si è affiancato negli anni ’90 il modello della Catena del Valore di Porter, che rappresenta l’intera azienda come una successione di processi. Una versione semplificata di tale modello è nella figura seguente:
I due modelli non sono in contraddizione tra loro, ma anzi possono essere integrati usando il modello di Porter per le attività operative (operations) del primo livello della Piramide di Anthony. Lo si vede nella figura seguente, dove a piramide sono rappresentati i processi decisionali sia tattici che strategici.
La gestione per processi ha dimostrato, nelle grandi aziende, di portare diversi vantaggi: visione d’insieme, migliore coordinamento tra le parti e, soprattutto, la capacità di individuare più facilmente inefficienze e sprechi, aumentando l’efficacia ed il valore prodotto. Metodologie oggi in ampia diffusione, come la Lean Production, sono basate sui processi.
Mappare i processi sui centri di servizio
Ora, per proseguire il nostro discorso, mettiamo insieme la visione per processi e quella per centri di servizio attraverso un esempio, rappresentando il tutto con il linguaggio grafico BPMN.
NB: per vedere in maniera efficace l’immagine, è consigliabile cliccare sulla stessa e ingrandirla.
In questo esempio i centri di servizio coinvolti sono 3: Vendite, Produzione e Magazzino e sono rappresentati con rettangoli, chiamati anche corsie o swimlane. All’interno di ciascuno di essi hanno luogo le attività svolte da quel Centro di servizio, qui rappresentate con i rettangoli con gli spigoli arrotondati.
Il tutto inizia (si veda il pallino azzurro) con la richiesta di un cliente (non rappresentato in figura) di 1000 pezzi del suo prodotto. L’ufficio Vendite decide dunque di verificare se l’azienda è in grado di soddisfare la richiesta e chiede informazioni al Magazzino, il quale inizia una verifica partendo da quanto deve essere prodotto nei successivi 10 giorni (code di produzione) e da quanto si è in grado di produrre al giorno.
Se comunque la capacità produttiva non è sufficiente il processo si interrompe (si veda il pallino azzurro circondato di nero) con l’invio al cliente della risposta negativa. In caso contrario viene chiesto al Magazzino di verificare se ci sono sufficienti componenti per produrre 1000 pezzi; anche in questo caso, se la risposta è negativa, il processo si interrompe. In caso affermativo, invece, la produzione calcola i tempi necessari e li comunica all’ufficio Vendite, che a sua volta prepara la risposta affermativa per il cliente.
Dall’osservazione dell’esempio citato sono immediatamente evidenti alcuni dei vantaggi che la digital transformation può apportare:
- il magazzino deve avere l’archivio di giacenza elettronico (vale già oggi per la stragrande maggioranza delle aziende);
- la pianificazione della produzione dovrebbe essere in elettronico, con la visione delle code di produzione tramite appositi strumenti informatici;
- se sono vere entrambe le condizioni precedenti, integrando i sistemi informatici, si crea la possibilità per l’ufficio Vendite di procedere direttamente alla verifica della fattibilità dell’ordine. In questo modo la risposta al cliente può avvenire in tempo reale.
Questo esempio è volutamente semplificato proprio per poter fare comprendere facilmente il concetto. Se ne deduce che l’analisi dei vari processi deve evidenziare non solo fonti di possibile ritardo, potenziali errori etc, ma, più in generale, deve riscontrare i punti di debolezza dei processi dovuti sia a problematiche di comunicazione fra i centri di servizio che a fattori di debolezza interni ai centri di servizio (come spiegato nell’articolo precedente).
A questo punto, integrando il tutto con:
- una valutazione delle soluzioni digitali presenti sul mercato,
- un’analisi costi-benefici,
- un’adeguata analisi dei rischi legati alla trasformazione,
Si può decidere di applicare la trasformazione digitale.
La trasformazione digitale è dunque un cambiamento che deve essere gestito attraverso una serie di opportuni progetti. Tenendo presente che – come dimostrato credo attraverso le analisi presentate in questi ultimi articoli – una volta sia noto il punto di partenza (AS-IS), il primo passo per un progetto di innovazione che abbia buone possibilità di successo è stabilire con chiarezza il punto di arrivo (TO-BE), ossia l’obiettivo del progetto.
Questo sarà dunque il tema del prossimo articolo. Stay tuned!
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