Imprese, aziende e organizzazioni: l’obiettivo del cambiamento. Di Giulio Destri.

L’obiettivo del cambiamento

Negli articoli precedenti abbiamo visto come realizzare modelli per analizzare la realtà del mondo, in particolare la realtà di aziende ed organizzazioni, e come usare questi modelli per individuare dove è necessario un miglioramento, in particolare dove occorre applicare la digital transformation. E, per migliorare le cose, serve cambiarle. Il miglioramento presuppone quindi un cambiamento.

In questo articolo analizzeremo il cambiamento, concentrandoci sull’obiettivo del cambiamento stesso (ossia la situazione finale dopo il cambiamento, il cosiddetto TO-BE).

Per migliorare le cose, serve cambiarle. Il miglioramento presuppone quindi un cambiamento. Condividi il Tweet

Nel contesto dell’azienda e delle organizzazioni definire l’obiettivo è compito della Business Analysis [0], trattata in un articolo precedente con particolare riferimento alla figura del Business Analyst, attività strettamente connessa con la gestione dei progetti o Project Management e con la gestione del cambiamento in generale o Change Management.

Molte caratteristiche dell’obiettivo “aziendale” sono anche comuni con gli obiettivi “personali” che, sia in ambito lavorativo, sia sportivo, sia di vita personale, vengono perseguiti dalle persone, eventualmente coadiuvate da professionisti attraverso attività di Coaching.

I componenti dell’obiettivo

Perché nel contesto aziendale occorre intraprendere un cambiamento, organizzandolo attraverso un progetto di trasformazione (digitale)? Perché, come visto negli articoli precedenti, in un contesto estremamente competitivo e instabile come il mercato odierno, le aziende non si possono permettere punti di debolezza, pena la loro stessa sopravvivenza.

Analogamente, in un contesto personale, il cambiamento può essere importo dalle circostanze. Oppure una persona nel corso del tempo si può rendere conto che ci sono punti di “insoddisfazione” o “debolezza” nella propria vita, ovvero caratteristiche di questa che non lo/la soddisfano (più).
E questa può essere la motivazione che spinge al cambiamento nel momento in cui supera una determinata soglia critica. Ma rendersi conto di dovere cambiare (o di volere cambiare) non basta.

Come bisogna cambiare? Cosa bisogna cambiare della propria vita e di se stessi in particolare? Per rispondere a queste domande occorre definire con chiarezza il risultato del cambiamento, ossia l’obiettivo che si vuole e si deve raggiungere con il cambiamento.

L’obiettivo può essere qualcosa che riguarda direttamente noi (ad esempio, perdere peso, smettere di fumare, avere più vita sociale…), qualcosa che riguarda gli “strumenti base” della nostra vita (ad esempio, cambiare auto, cambiare casa, cambiare lavoro…). O, nel contesto aziendale, cambiare per esempio uno strumento, un processo, un modello organizzativo…, come abbiamo visto negli articoli precedenti.

In generale, in termini aziendali, l’obiettivo è associato al risolvere un problema o al cogliere una opportunità. Per esempio, l’introduzione di tecnologie digitali per rendere più rapido lo svolgimento di un processo è la risoluzione di un problema. L’adozione di tecnologie digitali per collegare una rete di negozi in estremo oriente ai sistemi informativi aziendali in Italia è invece uno degli elementi necessari per cogliere una opportunità di espansione nel mercato asiatico.

Quindi, riassumendo, l’obiettivo è formato almeno da un risultato (come vedremo fra poco, misurabile), dalle risorse necessarie per ottenerlo (ad esempio, soldi) e dai passi necessari per raggiungerlo (un percorso nel tempo, come schematizzato in figura 1).

Innovazione

Figura 1: il passaggio dall’AS-IS al TO-BE nel tempo

Infatti, obiettivi complicati o complessi  (e, talvolta, anche obiettivi semplici) richiedono una successione più o meno ampia di passaggi, organizzati opportunamente secondo un progetto.

In alcuni casi, per arrivare alla successione di passaggi necessaria a raggiungere l’obiettivo, si può disegnare la successione lineare di essi a partire dal primo passo, quindi anche nella progettazione dei passaggi si segue l’ordine cronologico con cui essi saranno realizzati.

Al crescere della complicazione dell’obiettivo (situazione in cui l’obiettivo è associato a un insieme di parti difficili da codificare) o della complessità dell’obiettivo (situazione in cui l’obiettivo è associato ad una molteplicità di parti interdipendenti tra loro) questa tecnica può non bastare.

In tali casi una delle tecniche maggiormente usate per definire tali passaggi è la cosiddetta tecnica dello scalatore  che consiste in sostanza nel partire dall’obiettivo finale (la cima che lo scalatore vuole raggiungere), individuare un piccolo passo (un punto di partenza nelle vicinanze della cima) da cui si può raggiungere l’obiettivo in modo “facile”. Poi si ripete il processo facendo diventare tale punto di partenza la nuova meta e cercando un punto ad esso “vicino” da cui si possa raggiungere la nuova meta in modo “facile”. E così via sino a giungere al punto di partenza.

Logicamente simile è il metodo della WBS  (Work Breakdown Structure o Scomposizione Strutturata del Lavoro), molto usato nel Project Management, che consiste nell’individuare gli obiettivi parziali necessari per raggiungere quello finale e di definire cosa è necessario per raggiungere tali obiettivi parziali, in termini di attività e risorse. Ad esempio, per organizzare una cena di paese con moltissimi invitati, bisogna scegliere la location e definire come attrezzarla, definire gli invitati e il menu in base anche ad eventuali intolleranze alimentari, dopodiché si potrà definire la lista degli ingredienti, stabilire chi fa cosa e così via.

Altri metodi ancora per raggiungere l’obiettivo sono dati dal Problem Solving Strategico,  di cui la tecnica dello scalatore è un componente.
Senza la definizione di questi passaggi il rischio di fallimento del cambiamento è altissimo.

Tornando all’obiettivo, ora formalizziamo i passaggi per la sua definizione “precisa”.

L’obiettivo “chiaramente definito”: obiettivo S.M.A.R.T.

L’obiettivo S.M.A.R.T. è definito in vari ambiti del Project Management [1] e del Coaching [2]. SMART è un acronimo, in cui ciascuna lettera rappresenta una caratteristica fondamentale che l’obiettivo deve possedere:

  • S – Specific (Specifico)
  • M – Measurable (Misurabile)
  • A – Achievable (rAggiungibile)
  • R – Relevant (Rilevanti)
  • T – Time-bounded (Tempo-limitato o Tempificato)

Esaminiamo una per una tali caratteristiche.

  • Specifico: deve essere descritto chiaramente, per cui deve diventare chiaro e non ambiguo come vogliamo ottenere l’obiettivo stesso. Ad esempio, “vogliamo aumentare il fatturato” non è un obiettivo specifico, mentre “vogliamo aumentare il fatturato attraverso l’acquisizione di nuovi clienti” è specifico.
  • Misurabile: deve essere possibile, attraverso misure, esperienze sensoriali, verificare che l’obiettivo è stato raggiunto o ottenuto. Ad esempio, “vogliamo aumentare il fatturato” non è misurabile, mentre “vogliamo aumentare il fatturato del 10%” è misurabile.
  • Raggiungibile: l’obiettivo deve essere raggiungibile nel contesto, cioè deve essere ottenibile dati i vincoli esistenti. Ad esempio il vincolo potrebbe essere il budget o il numero di persone impiegate nel team che deve ottenere l’obiettivo.
  • Rilevante: il risultato dell’obiettivo deve essere significativo rispetto alla strategia ed al contesto aziendale. In questo senso quindi l’obiettivo deve essere motivante.
  • Tempo-limitato: l’obiettivo deve avere un limite temporale entro il quale deve essere raggiunto. Ad esempio “vogliamo aumentare il fatturato” non è tempo-limitato, mentre “vogliamo aumentare il fatturato (del 10%) entro 12 mesi” ha una ben definita scadenza temporale.

Mettendo insieme tutte le caratteristiche per l’obiettivo del fatturato, una espressione SMART di esso diventa: “vogliamo aumentare il fatturato globale dell’azienda del 10% entro 12 mesi attraverso l’acquisizione di nuovi clienti, investendo 1 milione di Euro, con un team di 30 persone dedicate al progetto”.

Ovviamente con il collocamento nel contesto specifico dell’azienda si può capire se questo obiettivo è effettivamente raggiungibile per l’azienda stessa. E un aumento del fatturato del 10% può essere rilevante oppure no, dipende dall’azienda.
Vediamo altri esempi di obiettivi non-SMART che possono essere resi “più SMART”, ovvero, con il termine comparativo inglese, SMARTer (che, ricordiamo, significa anche “più intelligenti”):

  • Migliorare la quantità di prodotti venduti all’estero.
  • Rafforzare le competenze di nostri rappresentanti commerciali.
  • Ridurre i tempi di produzione.

Che, resi SMARTer, diventano:

  • Aumentare il volume delle vendite del nostro prodotto di punta sui mercati esteri nella UE dell’8% in un anno.
  • Sviluppare un programma di formazione di 40 ore sulle tecniche di negoziazione internazionale entro Maggio prossimo per tutti i rappresentanti commerciali dell’area estero.
  • Ridisegnare i processi di produzione per abbattere il tempo di attraversamento della linea produttiva di 10 minuti entro la fine dell’anno.

E’ evidente la maggiore chiarezza e significatività degli obiettivi espressi nella forma SMART. In tale forma gli obiettivi sono anche più motivanti e, soprattutto, alla scadenza temporale sarà misurabile (e quindi dimostrabile) se effettivamente sono stati raggiunti oppure no, ovvero se l’azione di cambiamento avrà avuto successo (raggiungendo l’obiettivo) o no.

Un obiettivo non-SMART quindi ha, tra i vari rischi, quello di non essere dimostrabile: può non essere possibile capire se lo si è raggiunto oppure no.
In un contesto di digital transformation, ad esempio, un obiettivo SMART legato alla logistica potrebbe essere “attraverso la digitalizzazione completa dei documenti di carico e trasporto e il collegamento informatico con il magazzino, ridurre i tempi di carico di un TIR da 20 tonnellate a massimo 30 minuti entro 12 mesi”.

Un obiettivo non-SMART ha, tra i vari rischi, quello di non essere dimostrabile: può non essere possibile capire se lo si è raggiunto oppure no. Condividi il Tweet

Vediamo anche obiettivi personali non necessariamente di carattere aziendale:

  • “Voglio diminuire di peso” per essere SMART diventa “Voglio perdere 8 chili in un anno”. Ovviamente servirà poi un piano di azione adeguato per realizzarlo, previa valutazione della fattibilità rispetto a motivi medici, ambientali ecc…
  • Voglio guadagnare di più” diventa “Voglio aumentare il mio guadagno del 20% in 18 mesi”.
  • “Voglio essere più veloce nella corsa” diventa “Voglio correre i 10 km in 30 minuti entro 12 mesi”.

L’obiettivo SMART è sicuramente il primo passo per poter definire e porre in atto un cambiamento. In un contesto aziendale, applicando le metodologie di Project Management, deve essere poi impostato un progetto, corredato da un opportuno piano di azione, per raggiungerlo.

Ovviamente l’obiettivo (TO-BE) va rapportato anche alla situazione di partenza (AS-IS). Il gap risultante dal confronto ci può indicare che, nella situazione corrente, l’obiettivo non è raggiungibile entro la scadenza temporale prevista, o con il budget previsto. E questo è fondamentale: troppe volte nel passato si sono affrontati progetti senza avere chiaro l’obiettivo o tralasciando l’ampiezza del gap… con conseguenze quasi sempre disastrose, fino al fallimento del progetto stesso.

In un contesto personale, dove entrano in gioco tante dinamiche interiori e dove le tecniche di Project Management spesso non sono applicabili perché sovradimensionate e richiedenti uno sforzo eccessivo, la semplice definizione dell’obiettivo in modo SMART può non essere sufficiente.

L’estensione dell’obiettivo S.M.A.R.T.: Obiettivo Ben Formato

Come dice il nome, l’Obiettivo Ben Formato (OBF) è l’obiettivo chiaramente delineato, anche nel modo per ottenerlo. Nella sua stessa definizione aggiunge quindi informazioni rispetto a quelle di un obiettivo SMART, consentendo una migliore valutazione dell’obiettivo e della sua fattibilità o raggiungibilità rispetto al contesto esistente, permettendo quindi una eventuale sua ridefinizione.
E’ nato nel contesto del Coaching [2] [3] [4], anche se si può estendere in alcuni casi anche nel Project Management. Serve a dare attuazione alla sequenza del cambiamento attraverso il Coaching, esprimibile attraverso i seguenti passaggi:

  • 1. Stabilire lo stato desiderato (TO-BE)
  • 2. Valutare lo stato attuale (AS-IS)
  • 3. Quali azioni son da fare per andare dall’AS-IS al TO-BE? In particolare, quale è la strada migliore (ad esempio, meno costosa in termini di energie interiori) per andare da AS-IS a TO-BE?
  • 4. Porre in essere la strada scelta attraverso la esecuzione della sequenza di azioni che la compone.

Un OBF, per essere tale, deve possedere le seguenti caratteristiche:

1. Essere espresso in modo Positivo e Specifico

Bisogna esprimere l’obiettivo al positivo e in modo specifico (come la S dello SMART). Per “positivo” si intende essere espresso con una affermazione e non con una negazione. Ad esempio “voglio lavorare in un’azienda con piani di carriera ben definiti” è espresso al positivo, mentre “non voglio lavorare più in quest’azienda” è espresso in negativo e non porta alla definizione di un obiettivo vero e proprio.

Vedremo più avanti che questa espressione è anche legata alla motivazione, attraverso la leva decisionale [5] dell’andare verso. Se l’obiettivo è molto ampio e/o la sua realizzazione è molto in là nel tempo, bisogna definire una direzione macro dove andare, ma mantenersi aperti ai microcambiamenti in corso d’opera, quasi sempre imposti da cambiamenti nella situazione al contorno che avvengono per cause su cui non abbiamo controllo. Questa necessità ha condotto alle metodologie agili  di conduzione dei progetti, come ad esempio SCRUM, che sono ormai riconosciute come necessarie anche fuori dal campo IT dove sono nate, come dimostrato dall’inclusione stessa di tale metodologie nel nuovo PMBoK [1].

2. Essere Orientato al Risultato

Il cervello umano è attratto da immagini, suoni, sensazioni specifiche “piacevoli”. Esprimere l’obiettivo in termini positivi ci aiuta a definire in termini di risultato e di suo significato l’obiettivo stesso [6]. Questo punto è l’estensione della R (Rilevante) di SMART, che diventa in questo caso importante e motivante. Per questo è necessario descrivere l’obiettivo in termini “sensorialmente percepibili”.

Nello stesso tempo, soprattutto se l’obiettivo è la soluzione ad un problema, concentrare l’attenzione sulla soluzione (ovvero pensare in termini di soluzione) distoglie l’attenzione (spesso ossessiva) dal problema, evitando che possano intervenire meccanismi limitanti (come il sopravvalutare il gap, il dirsi “non ce la posso fare”, ecc…).

Per questo molte metodologie raccomandano di definire prima l’obiettivo e solo dopo di fare l’analisi della situazione corrente (ossia, prima di prendere in esame i dettagli del problema, avere già una ipotesi di soluzione, con conseguente sensazione di “sollievo”). Per esempio, se dobbiamo scalare una montagna e partiamo dalla base percorrendo mentalmente tutto il cammino, è probabile che proviamo una sensazione di sconforto pensando a tutta la fatica necessaria.

3. Essere descritto con precisione in termini sensoriali

Questa caratteristica è strettamente legata alla precedente ed è l’estensione della M (Misurabile) dello SMART. Risponde alla domanda: come saprai di avere raggiunto l’obiettivo?
Un obiettivo infatti, anche personale, può essere misurabile (ad esempio, “voglio correre la maratona entro 3 ore”) oppure no, nel qual caso ci deve essere una evidenza percettiva sensoriale, che definisce i criteri di successo legati al raggiungimento dell’obiettivo.

Nel caso di obiettivi personali è molto importante che la persona abbia individuato i propri criteri di rappresentazione dell’obiettivo e quindi la propria rappresentazione mentale sensoriale dell’obiettivo stesso. Ognuno di noi ha i propri criteri, non esiste un criterio “oggettivo puro”. Nel Coaching, il coach deve evitare di proiettare sul cliente il proprio modello mentale del mondo, ma fare al cliente le domande giuste “per entrare nel profondo, aprendo una stanza dopo l’altra, come se sfogliasse una margherita” [4].

4. Avere un tempo finito di realizzazione

Questa caratteristica è la T di SMART. L’obiettivo deve essere raggiunto entro un tempo massimo. Quindi i passaggi dovranno essere programmati tenendo conto delle scadenze temporali e degli scenari che si verranno a creare.

5. Essere in Armonia con i valori della persona

Questa caratteristica e la successiva sono l’estensione della A (rAggiungbile) di SMART. Un obiettivo può essere attrattivo, ma, nel contempo, non essere in sintonia con i valori della persona, che quindi non sarà “realmente motivata” ad impegnarsi per raggiungerlo.

Ad esempio, se l’obiettivo per la mia carriera è raggiungere un fatturato e fare calare i costi, ma questo significa tagliare posti di lavoro e quest’azione è contraria ai miei valori, tenderò a non farla, o a farla con un enorme stress, che potrebbe avere impatti negativi sulla mia salute.
Gli obiettivi assorbono tempo ed energie. E’ importante capire l’impatto delle azioni fatte sulla propria vita [7].

6. Essere ecologico

Questa caratteristica è molto strettamente legata alla precedente, di cui può essere vista come l’”estensione temporale”. Per questo motivo alcuni autori le mettono insieme in una sola.
Un obiettivo è ecologico se l’insieme delle azioni necessarie al suo raggiungimento è compatibile con le altre caratteristiche della vita della persona (se personale), come per esempio la famiglia, le relazioni di coppia o con gli amici o con le caratteristiche dell’azienda (se aziendale), come per esempio i posti di lavoro, nel presente e nel futuro.

Per capire se un obiettivo è ecologico, al suo inizio e, soprattutto, durante tutto il tempo necessario per il suo raggiungimento, è necessario portarsi al momento temporale del risultato. Vivere il risultato, se possibile “assaporarlo e gustarlo”.

Per capire se un obiettivo è ecologico, al suo inizio e, soprattutto, durante tutto il tempo necessario per il suo raggiungimento, è necessario portarsi al momento temporale del risultato. Condividi il Tweet

Poi “girarsi indietro” lungo la linea del tempo che porta dal momento presente a quello del raggiungimento dell’obiettivo e verificare tutto il percorso. Se necessario applicando un dettaglio simile alla tecnica dello scalatore sopra descritto. E, durante il percorso, valutare l’impatto che le azioni necessarie per l’obiettivo hanno avuto sulla propria vita. E capire, a livello emotivo e con un bilancio costi-benefici, se ne è valsa la pena… prima di intraprendere il cammino per l’obiettivo stesso. Se non ne vale la pena, occorre riformulare l’obiettivo stesso in modo tale che sia ecologico [8].

7. Avere definite le Risorse necessarie

Questa caratteristica è l’altro aspetto della A di SMART. Quali risorse, di ogni tipo (ad esempio, denaro), servono per raggiungere l’obiettivo? Quante di queste sono già disponibili e quali invece devono essere ottenute? La pianificazione dovrà ovviamente tenere conto di queste risposte.

8. Essere sotto controllo (almeno per le parti fondamentali)

Questa caratteristica è legata alla precedente. Risponde alla domanda: Puoi controllare l’obiettivo? Quale parte dell’obiettivo dipende da te? Quale parte è invece esterna e non sotto il tuo controllo?
Ad esempio, se l’obiettivo è “sposare una persona specifica” e questa persona non è ancora nemmeno con noi fidanzata, esiste una ampia parte dell’obiettivo che non è sotto il nostro controllo. Anche in questo caso, nel Coaching, il coach deve porre attenzione a non proiettare i propri criteri sul coachee e deve guidare il processo in modo tale da fare formulare al cliente l’obiettivo in modo che sia sotto il suo controllo.

9. Essere scritto

L’obiettivo, ben formato ed espresso al positivo, è stato scritto? Nel corso del tempo, durante l’esecuzione del piano d’azione, serve rivedere, fare verifiche, e controllare che l’obiettivo sia ancora raggiungibile come visto già alla caratteristica 1 (positivo e specifico). Anche nel Project Management tradizionale questo viene fatto attraverso le riunioni/verifiche di Stato Avanzamento Lavori (SAL) [1].

10. Avere un piano di azione

Bisogna passare dalla teoria alla pratica: come si arriva all’obiettivo? E qui valgono tutte le considerazioni viste sopra nel paragrafo delle caratteristiche dell’obiettivo.
Una raccomandazione che ho sentito molto spesso è: “durante la pianificazione, bisogna prepararsi (prepar-azione, ovvero prepararsi all’azione) e NON preoccuparsi (pre-occupazione, ovvero occuparsi in anticipo delle cose, spendendo inutilmente tempo ed energie in più)”.

Le domande-guida per costruire un obiettivo ben formato sono quindi:

  • 1. E’ specifico ed espresso in positivo?
  • 2. E’ orientato al risultato (e non al problema/punto di partenza)?
  • 3. Come saprai di avere raggiunto l’obiettivo? O, in altri termini, cosa vedrai, ascolterai, ti dirai, percepirai (con i sensi) quando avrai raggiunto l’obiettivo?
  • 4. Quando? In quanto tempo?
  • 5. E’ in armonia (con i valori, con te stesso)?
  • 6. E’ ecologico?
  • 7. Quali risorse (di ogni tipo) servono? Quali sono già in tuo possesso?
  • 8. Puoi controllarlo?
  • 9. E’ scritto?
  • 10. Hai (fatto) il piano di azione?

Raggiungere l’obiettivo: il tempo e la motivazione

Nel Coaching la linea del tempo  o timeline è la rappresentazione mentale che noi diamo alla successione di ricordi del passato e di pianificazioni, immaginazioni relative al futuro. Senza entrare nei dettagli, che richiederebbero almeno un articolo dedicato, nel paragrafo precedente abbiamo visto che valutare l’ecologia di un obiettivo nel corso del tempo serve per capire se, in relazione agli altri aspetti della vita personale o aziendale, questa potrà essere mantenuta ad un livello adeguato, ossia sarà sostenibile nel tempo [2] [3] [8].

Insieme a questo controllo può essere utile applicare la regola della leva decisionale sulle motivazioni per cui inizia un progetto (o comunque il cammino) per raggiungere un obiettivo.
La leva decisionale chiamata anche “via da-andare verso” [5] è un meccanismo mentale inconscio (metaprogramma) sulla base del cui agire prendiamo la maggioranza delle nostre decisioni.

La decisione si basa sull’andare verso quando siamo attratti da qualcosa. Ad esempio, accettiamo una nuova posizione di lavoro, anche se eravamo contenti della precedente, in base alle maggiori opportunità (economiche, di carriera, ecc…) che essa ci offre. Siamo quindi attirati direttamente dalla meta, dall’obiettivo. Ma magari ci preoccupa il periodo di transizione che vediamo prima dell’obiettivo, rallentando l’inizio del cambiamento.

La leva decisionale è un meccanismo mentale inconscio (metaprogramma) sulla base del cui agire prendiamo la maggioranza delle nostre decisioni. Condividi il Tweet

In particolare la decisione si basa sul via da quando noi vogliamo evitare qualcosa nel futuro (per esempio giudicandolo simile ad esperienze passate spiacevoli) o andare via da qualcosa nel presente [6]. Per esempio, possiamo decidere l’acquisto di una particolare auto perché “solida” e richiedente poca manutenzione, sulla base del nostro desiderio di evitare la manutenzione. In un altro caso, vogliamo cambiare posto di lavoro, magari anche senza avere chiaro ancora dove andare, perché il posto di lavoro attuale non ci piace per nulla. Spesso la motivazione basata sul via da è molto forte all’inizio, poi potrebbe decrescere perché ne vengono meno le cause.

La motivazione migliore è quella che presenta entrambi insieme, chiamata anche propulsion system [6][9] in analogia con l’effetto fionda usato nelle missioni spaziali interplanetarie.
Prima viene innescata “insoddisfazione” verso la situazione corrente (via da) in modo tale da innescare il cambiamento (l’inizio della fase di trasformazione) e poi l’interesse verso l’obiettivo (andare verso), per mantenere la motivazione durante la trasformazione. Ovviamente considerando che l’obiettivo sia anche ecologico ed il suo impatto sulla vita personale o aziendale sia sostenibile, come visto nel paragrafo precedente.

***

Si chiude qui la mia serie di articoli per 6MEMES di quest’anno. L’appuntamento è dunque ai primi mesi del 2020.
Alla prossima! Giulio.


Approfondimenti

[0] S. Berti – Business analysis ed analisi per i sistemi informativi – Ed. Ferentino
[1] Project Management Institute – Project Management Body of Knowledge (PMBoK) version 6
[2] J. Whitmore – Coaching – Ed. UniComunicazione
[3] R. Dilts – Il Manuale del Coach – Ed. UniComunicazione
[4] G. Destri e M. De Padova – Guida all’essenza del Coaching – Ed. Amazon
[5] S.R. Charvet – Le parole della mente – Ed. FrancoAngeli
[6] G. Destri – Manuale di PNL per la pratica nella vita professionale – Ed. Amazon
[7] A. Mora e R. Liguori – Pensieri Straordinari – Ed. EKIS
[8] A. Roberti e A. Rizzuto – Il meglio di te con il Coaching – Ed. UniComunicazione
[9] P. Borzacchiello – PNL per la vendita – Ed. UniComunicazione


CREDITS IMMAGINI

Immagine di copertina (rielaborata)

ID Immagine: 20203953. Diritto d'autore: vska
ID Immagine: 45215254. Diritto d'autore: Dejan Bozic
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Giulio Destri
ICT Organization Advisor • Business Coach & Trainer • Business Analyst & ICT Project Manager. Collegati su Linkedin Connettiti su Twitter fb

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